La richiesta di sconto arriva e il venditore teme che un rifiuto faccia saltare tutto. Prima di concedere, manca una valutazione: che cosa accadrebbe davvero senza accordo? La BATNA nella negoziazione aiuta a confrontare la proposta con alternative reali, senza usare la relazione come leva di pressione.
BATNA indica la migliore alternativa disponibile se non si raggiunge un accordo. Prepararla significa individuare opzioni praticabili, verificarne costi e tempi e confrontarle con la proposta sul tavolo. Non coincide con una minaccia o con il prezzo desiderato. Serve a decidere se accettare, rinegoziare o rinunciare, tenendo conto del contesto e dei limiti delle informazioni.
Alternativa alla negoziazione: ciò che puoi fare davvero
Una alternativa alla negoziazione deve essere concretamente disponibile. Può essere un altro progetto, un diverso fornitore, un perimetro ridotto o il rinvio, se sostenibile. “Troveremo sicuramente un altro cliente” è una speranza finché non verifichi capacità, tempi e probabilità operative senza trasformarle in certezze.
Il Program on Negotiation di Harvard sottolinea la necessità di tradurre la BATNA nei termini dell’accordo corrente: alternative apparentemente migliori possono avere condizioni diverse. Considera costi di transizione, rischio, tempi e impegni già assunti. Non confrontare soltanto due importi se rappresentano prestazioni o disponibilità differenti.
Prezzo di riserva: un limite motivato, non un numero recitato
Il prezzo di riserva è il limite oltre il quale l’accordo, alle condizioni considerate, diventa meno conveniente dell’alternativa. Nel B2B il limite può dipendere anche da perimetro, pagamento, rischio e carico operativo. Non deve essere confuso con il prezzo iniziale o con la cifra che desideri ottenere.
Nel mio approccio alla negoziazione parto dal rispetto dell’interlocutore e poi passo a numeri e fatti. La preparazione serve a evitare concessioni decise soltanto dall’emozione del momento. Non rende tutte le condizioni negoziabili: se un limite tutela sostenibilità o integrità della prestazione, occorre renderlo chiaro e rispettarlo.
BATNA e WATNA: considerare anche lo scenario sfavorevole
Confrontare BATNA e WATNA aiuta a distinguere la migliore alternativa dallo scenario peggiore plausibile in assenza di accordo. Lo scenario sfavorevole va costruito su condizioni concrete, senza usarlo per spaventarsi o spaventare l’altro. Può far emergere una dipendenza: pochi progetti disponibili, scadenze ravvicinate o difficoltà di sostituzione.
Non assegnare percentuali inventate a scenari incerti. Scrivi invece quali informazioni cambierebbero la valutazione. Se l’alternativa dipende da una risposta non ancora arrivata, trattala come condizionata. Il piano può prevedere una verifica prima di una nuova concessione, se il percorso e i tempi lo consentono.
Un esempio numerico dichiaratamente ipotetico
Immagina una proposta da 20.000 euro e un’alternativa disponibile da 18.000. Non basta concludere che l’accordo corrente sia migliore: confronta costi diretti, capacità impegnata, termini di pagamento e rischi. Se il progetto da 20.000 richiede lavoro o esposizione aggiuntivi, la differenza di ricavo non rappresenta da sola la convenienza.
I numeri di questo esempio sono inventati per spiegare il confronto; non rappresentano margini, prezzi o risultati di un cliente. La scheda seguente aiuta a tenere separate le componenti. Il limite finale dovrebbe essere discusso con chi ha responsabilità economica e operativa, anziché improvvisato durante l’ultima telefonata.
BATNA nella negoziazione: relazione e convenienza
Ricordo rapporti molto positivi con buyer che non acquistavano automaticamente ogni proposta. La relazione rendeva il confronto più sereno; non sostituiva la valutazione commerciale. È un limite utile anche qui: un buon rapporto non è una BATNA e non dà diritto a una decisione favorevole.
Puoi chiarire gli interessi e cercare una soluzione diversa senza inventare offerte concorrenti o ultimatum. Se non esiste un accordo sostenibile, il confronto può terminare con rispetto. La preparazione della BATNA migliora la qualità della scelta; non garantisce di ottenere condizioni migliori o di conservare ogni opportunità.
Separare alternativa, limite e messaggio al tavolo
Nella preparazione della BATNA nella negoziazione, scrivi separatamente ciò che potresti fare e ciò che sei già in grado di avviare. Un’opzione può richiedere un’approvazione, una capacità operativa o il consenso di un’altra persona. Indica la condizione che manca e la verifica necessaria prima di contare sull’alternativa. Questo impedisce di presentarti al confronto con una sicurezza fondata su possibilità ancora lontane. L’obiettivo è scegliere con informazioni migliori, non costruire un argomento per intimidire l’altra parte.
Per confrontare l’accordo con l’alternativa alla negoziazione, usa perimetri omogenei. Considera il tempo necessario, gli impegni già assunti e i costi pertinenti a quella decisione. Non basta che un’altra commessa abbia un valore nominale più alto se assorbe risorse diverse o parte molto più tardi. Se alcuni elementi non sono quantificabili con affidabilità, descrivili senza attribuire valori inventati. Una valutazione esplicita dei limiti è più utile di un calcolo preciso costruito su assunzioni che nessuno ha verificato.
Il prezzo di riserva traduce una scelta interna, ma non deve essere comunicato come apertura automatica della trattativa. Al tavolo puoi chiarire il perimetro dell’offerta, le condizioni sostenibili e il valore delle diverse combinazioni. Conserva uno spazio di confronto su informazioni nuove, senza trasformare il tuo limite in una frase da recitare. Se l’interlocutore modifica quantità, tempi o responsabilità, verifica se sia cambiata davvero la convenienza, invece di trattare ogni variazione come uno sconto mascherato.
Mantieni distinta la valutazione interna dal messaggio che scegli di condividere. Non hai bisogno di inventare clienti alternativi, urgenze o incarichi già confermati per spiegare che una condizione non è sostenibile. Puoi indicare quali vincoli puoi discutere e quali richiedono una decisione ulteriore. Un confronto trasparente sul perimetro non impone di rivelare ogni informazione riservata. La credibilità dipende anche dal non usare una possibilità incerta come se fosse un fatto acquisito per aumentare la pressione.
Il confronto fra BATNA e WATNA aiuta a preparare il riesame, non a scegliere lo scenario più rassicurante. Chiedi quale evento peggiorerebbe l’alternativa e come te ne accorgeresti prima di impegnarti. Se un elemento decisivo cambia durante il negoziato, fermati per aggiornare il quadro con chi ha responsabilità di decisione. Non lasciare che il tempo già investito ti obblighi a confermare una scelta diventata meno sostenibile. La coerenza riguarda i criteri, non la difesa del numero iniziale a qualunque costo.
Dopo la decisione, conserva una sintesi essenziale delle condizioni conosciute, dei limiti e dell’informazione che ha fatto la differenza. Questo permette una revisione del metodo senza attribuire a posteriori al negoziatore dati che non aveva. Un risultato economico favorevole non dimostra che ogni passaggio fosse ben preparato; un accordo mancato non dimostra automaticamente un errore. Valuta la qualità della decisione sulle evidenze disponibili allora e usa l’esito per aggiornare le prossime verifiche, senza trasformarlo in una regola universale.
BATNA nella negoziazione: verificare un’alternativa fragile
Considera un esempio costruito: un fornitore pensa di poter rifiutare un accordo perché ha un’altra commessa in arrivo. Prima di trattarla come alternativa alla negoziazione, deve verificare se quella commessa sia confermata, quali risorse richieda e quando generi ricavi. Una possibilità ancora da discutere non equivale a un incarico acquisito. La BATNA nella negoziazione perde utilità se si basa su un’opzione descritta in modo più favorevole di quanto consentano i fatti.
Rivedi quindi il prezzo di riserva considerando i costi pertinenti, i vincoli di capacità e la praticabilità dell’alternativa. Se due opportunità richiedono la stessa persona nelle stesse settimane, non puoi contarle entrambe come capacità disponibile. Distingui anche la convenienza economica dall’urgenza di chiudere: la pressione del momento può indurre a ignorare condizioni operative che torneranno come problema dopo la firma.
Il confronto fra BATNA e WATNA serve a esplorare conseguenze possibili, senza assegnare probabilità inventate. Quale elemento renderebbe impraticabile l’alternativa? Quale verifica puoi ottenere prima della decisione? Definisci un punto di riesame se i fatti cambiano. Un limite preparato bene non è una promessa di rigidità: è una base per riconoscere quando una nuova informazione giustifica una scelta diversa e quando invece stai solo cedendo alla fretta.
BATNA nella negoziazione: confrontare due alternative
Il caso seguente è interamente ipotetico: importi, tempi e condizioni sono costruiti per spiegare il ragionamento e non descrivono una mia trattativa. Una società può accettare un incarico da 20.000 euro, con 13.000 euro di costi direttamente attribuibili. Nello stesso periodo dispone di un altro incarico confermato, che richiede le medesime risorse: 18.000 euro di corrispettivo e 12.000 euro di costi direttamente attribuibili. Non può eseguire entrambi. Una terza possibilità da 22.000 euro è ancora in valutazione e non ha una conferma.
Per questa sola esercitazione, confrontiamo inizialmente il corrispettivo meno i costi direttamente attribuibili: 7.000 euro per il primo incarico e 6.000 euro per quello confermato. Questo contributo semplificato non rappresenta l’utile aziendale e non esaurisce la decisione. Il confronto è leggibile soltanto perché abbiamo ipotizzato risorse e periodo equivalenti. Se uno dei progetti richiedesse un impegno diverso o impedisse altre attività, bisognerebbe rendere visibile quella differenza prima di scegliere. Il numero più alto non sostituisce il controllo del perimetro.
La terza possibilità non diventa la BATNA nella negoziazione solo perché presenta il corrispettivo maggiore. Prima occorre sapere se sarà disponibile quando dovrai decidere, quali costi comporterà e quale impegno richiederà. Finché queste informazioni non sono confermate, puoi trattarla come una possibilità da verificare. Non inserirla nella preparazione come un’alternativa già utilizzabile e non presentarla al cliente come un contratto acquisito. La differenza tra opzione e disponibilità effettiva cambia la qualità della scelta, anche quando la relazione con il potenziale cliente è positiva.
Confrontare costi e perimetro
Supponiamo ora che, per mantenere lo stesso perimetro del primo progetto, i costi attribuibili restino 13.000 euro a qualunque prezzo negoziato. Per ottenere un contributo di 6.000 euro, pari a quello dell’alternativa confermata, il corrispettivo sarebbe 19.000 euro: 13.000 più 6.000. È un’uguaglianza all’interno delle ipotesi dichiarate, non il prezzo di riserva automaticamente corretto per qualsiasi azienda. Il prezzo di riserva richiede ancora di confrontare condizioni di pagamento, impegno, rischi operativi e altre differenze pertinenti. Se cambia un presupposto, cambia anche il significato del calcolo.
Arriva una nuova richiesta: per iniziare il primo incarico serve un’attività aggiuntiva da 1.000 euro, non inclusa nei costi iniziali. A un prezzo di 19.000 euro, il contributo semplificato scende a 5.000 euro: 19.000 meno 14.000. L’accordo non è più equivalente all’alternativa da 6.000 euro. Puoi verificare un perimetro diverso, un prezzo diverso o la possibilità di non sostenere quell’attività, se davvero non necessaria. Non basta continuare a chiamare 19.000 euro “il mio limite” dopo che le condizioni che lo sostenevano sono cambiate.
Immagina invece che il cliente proponga 20.500 euro con l’attività aggiuntiva inclusa. Il contributo ipotizzato diventa 6.500 euro: 20.500 meno 14.000. Rispetto all’alternativa confermata, la differenza monetaria semplificata è 500 euro. Questa differenza non stabilisce da sola quale scelta sia migliore. Se il primo incarico richiede una capacità non disponibile, un’approvazione incerta o un impegno che non puoi mantenere, il confronto deve includere tali condizioni. Puoi riconoscere la differenza senza attribuirle una precisione decisionale che non possiede.
Verificare tempi, capacità e scenari
L’alternativa alla negoziazione ha anche una finestra temporale. Se il secondo incarico può essere accettato solo entro venerdì, mentre il primo cliente deciderà la settimana successiva, occorre chiarire se quella possibilità resterà aperta. Non dare per scontato che un’opzione confermata oggi sia disponibile a tempo indefinito. Puoi chiedere una conferma, concordare un momento di decisione o rivedere il piano. La scadenza dell’alternativa alla negoziazione deve derivare dal vincolo reale: non inventarla per accelerare l’interlocutore e non usarla come pressione quando non esiste.
Verifica poi le risorse che rendono possibile il confronto. L’ipotesi iniziale diceva che i progetti assorbivano le stesse persone nello stesso periodo. Se scopri che una parte del lavoro può essere svolta senza sovrapposizione, potresti non trovarti più davanti a due alternative reciprocamente esclusive. Viceversa, un incarico apparentemente piccolo può occupare proprio la competenza che limita tutta la capacità disponibile. Prima di applicare la BATNA nella negoziazione, chiedi a chi governa l’esecuzione quali combinazioni siano realistiche, evitando di dedurle dal solo valore commerciale delle offerte.
Il confronto fra BATNA e WATNA introduce una domanda ulteriore: quale cambiamento renderebbe il quadro meno favorevole? In questo caso potrebbe essere il venir meno dell’incarico alternativo o l’emergere di un costo necessario che non era stato considerato. Non assegniamo probabilità a questi eventi, perché l’esempio non dispone di dati per farlo. Scriviamo invece quale informazione permetterebbe di accorgercene e quale scelta dipenderebbe da essa. Un’incertezza dichiarata non è una mancanza da coprire con un numero; è una verifica da governare.
Preparare e riesaminare la decisione
Prima di andare al tavolo, sintetizza quindi il quadro in una pagina: accordo in discussione, alternativa confermata, opzione ancora da verificare, costi pertinenti, risorse necessarie, scadenza reale e informazione che potrebbe cambiare la scelta. Accanto a ogni dato importante indica chi può confermarlo. Se la preparazione è svolta da più persone, confrontate le versioni prima dell’incontro con il cliente. Due limiti diversi, preparati su ipotesi diverse ma presentati come equivalenti, possono creare una contraddizione interna che nessuna tecnica comunicativa risolve.
Il prezzo di riserva va così riesaminato come conseguenza dei criteri, senza trasformarlo in un obiettivo da concedere subito. Puoi accettare una proposta diversa da quella iniziale quando nuove informazioni la rendono sostenibile. Puoi anche riconoscere che l’accordo non compete più con l’alternativa disponibile. La decisione deve essere comprensibile a chi si assume l’impegno operativo, non solo a chi chiude la trattativa. Per questo il limite deve comprendere condizioni, autorizzazioni e capacità, oltre a un importo scritto in una casella.
Dopo la scelta, confronta il lavoro svolto con le ipotesi che lo avevano reso conveniente. I costi attribuibili sono stati quelli previsti? Le risorse erano disponibili? La finestra dell’alternativa è stata verificata? Usa le differenze per migliorare la preparazione della prossima trattativa: una breve after action review trasforma questo confronto fra previsto e accaduto in un’abitudine del team. Un esito favorevole non dimostra che tutte le informazioni iniziali fossero corrette; un esito sfavorevole non permette di riscrivere ciò che era conoscibile allora. La lezione utile riguarda quale verifica anticipare e quale assunzione rendere più esplicita la volta successiva.
L’alternativa non sostituisce la comprensione del bisogno: la vendita consulenziale chiarisce perché il progetto può avere senso prima della trattativa.
| Passaggio | Domanda o criterio | Verifica o azione |
|---|---|---|
| Opzione | Che cosa posso fare senza questo accordo? | Verificare disponibilità e dipendenze |
| Costo | Quali risorse e rischi comporta? | Confrontare perimetri equivalenti |
| Tempo | Quando diventa praticabile? | Distinguere possibilità futura da alternativa attuale |
| Limite | A quali condizioni conviene fermarsi? | Condividere la valutazione con il responsabile |
Prova sul tuo lavoro
Prima della prossima trattativa scrivi almeno un’alternativa concreta, le condizioni per attivarla e ciò che la renderebbe inadatta. Rivedi il tuo limite confrontando anche tempi e perimetro. Il modello è proposto per preparare il ragionamento; non calcola un prezzo ottimale né sostituisce le valutazioni economiche dell’azienda.
Domande frequenti
Devo rivelare la mia BATNA?
Non esiste una regola universale. Valuta contesto e riservatezza. Non inventare alternative e non usare informazioni false per aumentare pressione.
Se non ho alternative, devo accettare?
Non automaticamente. Valuta conseguenze, sostenibilità, possibilità di modificare il perimetro e tempi per costruire alternative reali.
Preparare l’alternativa significa rendere esplicite le condizioni della scelta. Fallo prima che la richiesta di sconto trasformi tutta la trattativa in una reazione immediata.
Advisor Strategico | Comunicazione, Vendita, Leadership, Marketing e AI per PMI
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Alessandro Ferrari
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